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    【中國德高20周年紀念文冊序】“德高功夫”是怎樣練成的

    • 分類:公司新聞
    • 作者:
    • 來源:
    • 發布時間:2016-01-25
    • 訪問量:0

    【概要描述】

    【中國德高20周年紀念文冊序】“德高功夫”是怎樣練成的

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    年末,我突然收到人力資源部Yuky通知,希望我不論多忙, 都要為他們馬上出版的德高20周年的紀念文冊寫一篇序。之前的約稿我已推托了,這次我只好妥協。

    是的,我無論親自參與了中國德高的創業時間有多長,在整個中國德高的發展史上也僅僅是寫了一篇序言。

    我曾多次在大會上告訴公司的員工:“無論我們過去取得的成就有多大,和未來相比都是非常渺小的。德高的大戲才剛剛開始!”

    但是我也知道,未來和過去總是一脈相承。這可能也是我們組織中國德高20周年紀念活動的意義吧。

    奇特的德高和“德高味”

    一個澳洲公司在中國試水投資的螞蟻企業,因為生意不好“被離棄”。在接手創業的經理人手中經歷了地地道道野蠻又成長起來,終于成為中國建材行業的耀眼品牌明星,最后回歸母公司又成為主力隊員。其間游擊隊和正規軍的交錯打法精彩紛呈,而跌宕起伏的創業情節至今想來仍驚心動魄。

    一個特種砂漿公司,聞所未聞地在全國各地開出了2500家高大上的專賣店來賣這些水泥類產品,這令有百年歷史的集團公司起初也不敢相信,但最終各國團隊紛紛前往中國參觀學習。

    一個原意到中國賣瓷磚膠的澳洲品牌,艱難推銷中無意發現了其中一個小產品K11防水漿料受到顧客關注,公司及時跟進和轉型而大獲成功。15年后,在“德高”幾乎成為顧客心中防水的代名詞的時候,她又“挺為難”的發現老本行瓷磚膠成為了新的風口。

    ……

    是的,她在創業故事上,稱得上是傳奇;她的品牌戰略發展經驗值得專家總結研究。但我發覺德高還有一個奇特之處,就是令公司“中外人士”都感到自豪的公司文化,特別是中西文化的成功結合。按照他們說法是“兩種味道都很濃”。本序言有意從這個角度來談一下德高。

    不知什么時候起,一個新進員工,踏實肯干,與團隊關系融洽時,大家就會如釋負重的說他有德高味;

    討論提拔一個新人時:他激情、執行力強、堅持原則、對事不對人。大家會說“可以的,他的德高味很濃”。

    那么,什么是德高味呢?相信100個德高人會有100種解釋。但如果試圖找一下“德高味”的最獨特之處,那么我認為德高味最有意思的是剛才提及的“兩種味道都有”?;蛘哒f在一個有各種背景和不同血統國籍人士組成的公司里,大家都聞到了自己喜歡的味道。

    西拳和少林

    風行一時的“霍元甲”一類武打電視劇,高潮往往都是一個孔武有力的西洋拳師和一個柔韌靈活的中國拳手的對決。

    中外商戰的不同打法,與西拳和少林頗有類同之處。這種差異,既來源于其上千年的歷史文化的沉淀,也基于現實商業環境的巨大不同的考慮。西方社會法制清晰,消費成熟,格局穩定,發展多來源于市場的深耕、運營的精細、流程的優化和對利潤的不斷追求,制度能力、聚焦能力、風險意識是其特點。而中國的社會法制不健全,機會巨大,消費不成熟,成功多來源于對商機的捕捉和創新,冒險能力、擔當意識和靈活性是其特點。

    兩種不同的商業文化背后是支撐各自不同文化的價值觀:個人主義和集體主義;權力距離的觀念差別;對不確定性的接受程度;長期行為和短期行為;觀點和情緒表達的不同方式等等。

    聽過許多中外經理人在和不同國家的上下級的交流中溝通失敗的故事,他們往往都覺得對方不可理喻,甚至感到惱怒、無奈和沮喪,其原因都是因為兩個話語系統和價值觀的不同帶來的沖突。這個沖突已經是中外并購企業的最重要的失敗原因之一。

    所幸的是德高2006年被法國集團回購,群情歡舞,員工打出“同一個德高,同一夢想”的口號。后來的合并工作波瀾不驚,有條不紊,沒有一個員工因為并購而離開,公司的銷售業務保持高速成長。至今已近十年,除了我本人為了新的創業夢想而在2010年離開了一線的領導崗位以外。中外領導團隊成員始終保持原班人馬,合作融洽,創造了德高新的商業奇跡。

    德高很幸運,在創業的時候擁有了足夠的空間、機制和創新文化去開疆辟土;在成長的時期又及時輸入了強大的資源和成熟的商業文化去提升和完善。

    結合了西拳和少林功夫的德高變得既孔武有力,又柔韌靈活。

    狼孩

    在有關狼孩的傳說里,狼孩比狼有更強悍的生存能力。脫胎于跨國公司的德高,“被離棄”在叢林獨立求生,結果歷練出超強的戰斗能力。

    1995年我進入澳洲德高公司,負責中國市場的開發。我很慶幸的是德高公司是一個很優秀、很人性化和很重視歷史傳統的澳洲公司。我的基本的商業知識、公司管理理念和商業的品性都是在那里學會,特別是從我的直接上級和恩師Micheal Pattison那里學習、體驗得到的。

    Tim H是另一位對我有重大影響的西方領導。在我回到中國工作和創業的期間,澳洲德高也發生了品牌的危機。后來我一直密切關注著他們的整改。后來Tim Holfert上任后,采用的聚焦戰略,力挽狂瀾,讓澳洲德高重新煥發活力。這個過程以及后來我和他經常交談的商業戰略思想對我影響至深,成為我后來制定公司戰略的重要參考依據之一。

    我和中國團隊在澳洲公司還有一位“親戚”,他就是寧波血統的澳洲華人,也是亞太區的財務總監Richard Koo。開始我因為他的原則性太強,心里挺“恨”他的??墒锹奈覈L試到他給我們中國公司帶來規范的財務制度以后得到的甜頭,內心變得感激和佩服。而且他豐富的財務知識,協助中國團隊和法國集團溝通,以及他對中國的真正熱愛和對中國團隊的責任感,讓中國團隊成員把他視為知心朋友。我們兩個人的家庭也成為了朋友。

    我被派到中國組建公司的時候,常被中國社會不完備的法制和商業潛規則所困擾,經常在管理會議上說“我們澳洲”怎么怎么樣。后來大家聽煩了,就提醒我“這是在中國……”。我慢慢地體會到,我沒有必要去抱怨,我必須要發展出一套適合中國的打法。后來我和管理層接管了公司,真正處于創業時期時,有了更深的思考和體驗。每逢遇到生存的考驗,我往往徹夜難眠,思考如何擺脫困境。這樣我開始完全跳出原來的思想框架,找到了很多適應中國現實的打法??墒俏液芸炷芨械?,無論是員工還是同行,他們都會稱贊我想法很特別,很超前也很實用。這時我內心很明白,原來澳洲很多看似很普通的商業做法其實是包含了他們長期的商業實踐得出的成功規律,我在自覺不自覺的變通使用這些成功經驗。后來我還是會在會議上說“澳洲怎么怎么樣”,但落點多不是抱怨中國的不是,而是介紹澳洲的成功做法。

    一個血統優良,且又被放養,經歷過殘酷求生的中國德高,慢慢成長為具備中西優秀打法的武功高手。

    海納百川

    “海納百川,有容乃大;壁立千仞,無欲則剛。”林則徐的這句名聯意思是“大海因為寬廣的度量接納和來源于成百上千的河流匯集而成為偉大,高山因為沒有勾心斗角的凡世雜欲才練出如此挺拔剛強”。這即道出了這位被稱為中國歷史第一個放眼看世界的人的高風亮節和廣闊胸懷,也可以引伸為贊譽一個國家和一支優秀團隊的百煉成鋼的成長過程。

    公司在廣州組建初期,一批優秀的員工逐漸沉淀下來,成為了公司骨干。96年我招的第一位員工是從上海交大畢業的張泳東,后來又陸續進來了陳曉瑩、萬德剛、梁卓鈞、孫貴玲、關則昌、何石坤、林初云、侯穗玲、楊明菊、樊華、陳允武、鐘聲,劉少嚴,還有駐北京的劉艷秋…等。他們當中有地道的廣州人,更多是到廣州求職的外地人。在90年代我們就規定了普通話為公司的溝通語言。雖然背景不一樣,但是大家都比較簡單、友好、真誠和專心做事。和當時普遍存在的浮躁的公司文化不一樣,德高集合了這群人,逐漸形成了樸實務實的公司文化。

    99年花都辦廠,公司招來了第一批農民工。我當時很認真的對他們說,不要看你們今天是工人,也不要看我們的廠房這么破爛狹小,但只要我們大家努力,以后我會派你們到全國辦廠,你們都會成為廠長經理。許多人相信了,也真的很努力,最后實現了我們的夢想。比如龔為華、黃志飛、卜福新、董東生、李進武、張細紅…他們成為了德高的優秀骨干,在全國各地九個工廠擔任廠長經理主管或經營著生意。他們的成功為德高注入了生猛新鮮的血液,也成為了中國夢的一個小小故事。

    2002 年,我成功地說服了我之前在澳洲的朋友、當時在上海某房產公司擔任副總經理的徐英加入到德高。同時我又收購了上海經銷商,一批上海團隊成員(楊明霞、孫陟峰、黃玉蓮、馮振罡、王瑾等)加入了德高。富有激情和管理經驗的徐英和其他海派經理人的加入,提升了我的管理視野,豐富了德高的文化。同時來自中國國際化程度最高、辦事最規范的上海的經理團隊的建立,也讓中國德高在未來重新融入國際集團有了更好的基礎。記得2005年,新加坡公司要求我們做出每月每個產品的銷售計劃時,廣州公司表示在當時的條件很難做到,但是上海分公司不說二話馬上就執行了。

    2006年,公司回歸集團大家庭。一批高素質的職業經理人也加入到德高了。據說很多外企并購的內戰不是發生在中外方老板上,而主要表現在創業元老和外來的經理人之間。但在德高卻沒有發生這樣的戰爭。有趣的故事是,原來法國集團請了了安永和其他財務或市場調查公司來協助他們的收購。但很快他們的項目負責人李多和鄭川江都因為欣賞德高而被中國德高“反收購”成為德高的雇員和高管。這批新的精英駕輕就熟地推動了制度和流程的制定和實施。一個本土公司經過如此脫胎換骨的改造,實施的過程不適和調整是有的,但公司并沒有發生沖突,反而是相處友好,形成新的融合文化。先后在多家跨國公司任職,后被聘任德高財務和人力資源副總經理的“大總管”陳激揚,加入德高不久就聲稱在德高找到了歸屬感,并創造了“在德高幸福指數很高”的流行語。只是她最近在開玩笑抱怨:“在德高都快8年了,大家還是把她當新員工”。

    廉頗和藺相如

    戰國時期,趙國有一位大將廉頗打仗為國家立下大功。后來新員工藺相如和秦王談判斗法換來了國家利益而得到提拔。廉頗因此不滿鬧矛盾,后來經人提醒才恍然大悟,前去負荊請罪,后與藺相如結為生死之交。他們在世時,趙國相安無事。故事講的是文武兩道、新舊員工之間總會有摩擦。只有以公心為標準,坦誠相見,國家和個人才有好的結果。

    在德高并購第三年頭,集團才提出調動阿根廷的執行董事Xavier到中國擔任董事長,協助中國德高的發展。開始我很不理解,并專門寫信給集團表示不同的意見,我提出中國公司必須選拔中國經理作為最高領導人才能有更大的發展,集團只負責監管結果就夠了。后來我和這位在亞洲有豐富經驗和經歷的法國經理人相處了幾年后,才理解他的不同的商業思想,也體會到他給中國公司帶來的巨大價值。他的到來為中國公司和集團的溝通建立了一座橋梁。

    Xavier剛來的時候,先利用他豐富的全球資源來整合我們的采購工作,在贏得大家的信任后,他才逐步深入到財務和市場營銷的工作。后來他逐步說服集團在中國加大了投資,特別是在上海建立了集團唯一在法國以外設立的全球最先進的研發中心。Xavier在對待和中國團隊的發生分歧時表現了極大的耐心和包容,并且逐步等待時機解決問題,或修正自己的做法。這樣一種胸懷逐步說服了我和中國團隊,同時他給中國公司帶來了明顯的價值也讓大家對他產生了信任和依賴。當去年,他在年會上宣布他將回法國的時候,許多員工痛哭失聲,Xavier自己也淚流滿面。(事實上在其他幾個法國經理,如運營總監JB和研發主任Gills的告別宴會上,也發生了類似的情景)。我相信在很多外企這樣的情景是不多見的。

    是什么讓德高的中西團隊在摩擦中卻逐步變成互相理解和互相依賴呢?我認為原因有幾方面:一,雙方都是以公司的利益為重;二,德高公司和集團公司中一貫的正派、不徇私、不結幫,充滿理想主義色彩的公司文化在雙方的融合上起到了很大的護航作用;三,雙方懂得互相欣賞,互相信任和有共同的利益目標也非常重要。

    2015年,集團宣布徐英擔任全球集團的副總裁和中國派麗集團的執行董事,并直接向全球總裁匯報工作,成為了中國公司的最高領導人。我當年提出讓中國經理人管理中國公司的的設想終于通過一個完美的過程成為了現實。集團公司已經完全相信中國經理人的能力和人品,徐英領導下由中外籍組成的精英團隊將會把德高帶領到成功的歷史新高度,而中國德高公司跨國文化的融合成功案例也將會成為中國市場開放成功的優秀案例之一。

    待續寫的序言

    德高中國二十歲了!

    二十載時光,帶給我個人的影響是刻骨銘心的??缭搅饲嗄?、中年,我卻沒有“時間都去哪了”的疑惑。因為我通過創業改變了我個人和家庭的命運;更重要的是,曾經青年懷揣的“實業報國”的夢想也已照進現實。

    我還會和德高一起走下去,“德高的大戲才剛開始!” 我相信這一定是一篇有待續寫的序言!

    (德高中國創始人 吳海明)

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